從柜臺到電商，從賣(mài)貨到技術(shù)服務(wù)公司，從幾名伙伴到56萬(wàn)名員工。
京東走過(guò)的20 年，就是半部零售商業(yè)發(fā)展史。
不同歷史時(shí)期，京東是誰(shuí)這個(gè)答案不同，對手有變。
不變的是創(chuàng )始人劉強東依然在決定這家公司的航向，也在強調京東的生存武器不應該發(fā)生變化。
為了實(shí)現這種理想狀態(tài)，劉強東需要更多戰略執行者。
那些得力戰將或核心高管，在不同階段承擔著(zhù)各自的歷史使命。
縱觀(guān)商業(yè)史，聚光燈下的成功公司莫不如是。
但是商業(yè)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，新老交替在所難免。
過(guò)去20年，每次戰略方向調整之時(shí)，也是組織架構和人事變化之時(shí)。
管理大師德魯克曾說(shuō)，一個(gè)機構的運行效率取決于它有效地組織人們?yōu)楣餐繕藠^斗的效率，以及將人們組織起來(lái)實(shí)現超越自我的精神。
對京東而言，這始終是正在進(jìn)行時(shí)的狀態(tài)，而不是已經(jīng)完成時(shí)。
一、20年的基礎性武器劉強東喊出京東重回低價(jià)的口號，很多人不理解。
按照京東的定位和目標受眾，似乎更應該與服務(wù)、體驗這些名詞相關(guān)聯(lián)。
很多人已經(jīng)忘記，曾經(jīng)的京東也是靠低價(jià)占據用戶(hù)心智的。
劉強東在去年年底的內部視頻講話(huà)中提到，「低價(jià)是過(guò)去成功*重要的武器，以后也是唯一基礎性武器」。
2012年那場(chǎng)**的8·15大戰，就是劉強東主動(dòng)發(fā)起并完勝的。
當時(shí)的一個(gè)背景是，京東家電業(yè)務(wù)的增速實(shí)在太快了，每年300%的速度狂飆。
實(shí)體門(mén)店的成本效率拼不過(guò)，但是他們憑借渠道優(yōu)勢，逆向施壓給品牌，從供貨源頭給京東造成壓力。
大戰一促即發(fā)。
京東幾乎做到全網(wǎng)*低價(jià)，系統每30分鐘自動(dòng)做一次比價(jià)，一旦有人工沒(méi)有檢索到的，系統自動(dòng)降價(jià)。
那是從賣(mài)場(chǎng)消費者到線(xiàn)上用戶(hù)的一次關(guān)鍵轉變。
很多人因為手慢沒(méi)搶到而記恨京東，也因此記住了京東。
這場(chǎng)臨時(shí)戰役，讓京東名聲大噪，還被人叫「價(jià)格屠夫」。
劉強東不但不惱，還挺自豪，「依我看，不如叫價(jià)格斗士」。
這份成績(jì)讓時(shí)任家電業(yè)務(wù)負責人閆小兵在2013年激情放言，「京東成為家電零售行業(yè)第一只是時(shí)間問(wèn)題」。
作為零售商，這是京東歷史上被人記住低價(jià)的其中一個(gè)縮影，也是很強的心理烙印。
在很多品牌記憶中，京東更是砍價(jià)低到令人發(fā)指，談判桌上讓人崩潰，但*后還能拿回漂亮成績(jì)。
比如手機。
曾經(jīng)的一個(gè)國民手機品牌，上市即定價(jià)3456元，作為早期的一款安卓手機，這是相當高端的定價(jià)了，銷(xiāo)量可想而知得多差。
二代新品上市，時(shí)任京東3C負責人王笑松，直接給出1888元的定價(jià)。
按照這個(gè)價(jià)格，京東只能拿到10%的利潤，*后包銷(xiāo)了10萬(wàn)臺，品牌迅速翻紅。
當時(shí)，京東是3C、家電品牌不得不嚴重依附的渠道，因為京東有可能決定一款產(chǎn)品的銷(xiāo)售命運。
時(shí)至今日，這種影響力還在。
辛利軍指出背后的底層邏輯，「一部iPhone，就是一個(gè)標品，很難說(shuō)誰(shuí)家賣(mài)得更好，用戶(hù)感知到更多的就是價(jià)格。
」但更多時(shí)候，這種低價(jià)必須是一種能力。
京東的起點(diǎn)是一家中關(guān)村賣(mài)光盤(pán)的柜臺，再到遍布中關(guān)村電腦城的12家門(mén)店，彼時(shí)還被叫做京東多媒體，再到試水電商。
在零售的這條軌道上滑行，早年作為沃爾瑪低價(jià)銷(xiāo)售的信徒，劉強東很早就意識到，必須通過(guò)低成本運營(yíng)獲得低價(jià)。
他曾經(jīng)撰寫(xiě)分析第四次零售革命，其中提到，從百貨商店、連鎖商店、超級市場(chǎng)再到電子商務(wù)，零售歷史的發(fā)展一直圍繞著(zhù)「成本、效率和體驗」在做文章。
所以他認為，不管什么時(shí)候，零售的本質(zhì)沒(méi)有變，只是不斷改變「成本、效率和體驗」的價(jià)值創(chuàng )造與價(jià)值獲取方式。
早年京東低成本運營(yíng)一個(gè)非常重要的思路是，減少貨物搬運的次數。
中國每一件商品從走出工廠(chǎng)大門(mén)到送達消費者手中，中間要搬運5-7次，耗費了很多成本和時(shí)間。
而京東物流，追求的是減少商品的搬運次數，他們的**目標是只搬運兩次。
所以，頂住市場(chǎng)和投資人壓力，劉強東決定自建物流倉儲，本質(zhì)上是基于低成本運營(yíng)的考慮。
這個(gè)歷史時(shí)期，采銷(xiāo)是京東*核心的部門(mén)，也是奠定京東B2C電商行業(yè)地位的一支重要力量。
之前是京東需要積極上門(mén)拓展貨源，后來(lái)更多是品牌主動(dòng)找上門(mén)來(lái)。
這種集中采購，在當時(shí)是電商的一種優(yōu)勢。
當用戶(hù)規模和訂單數量足夠龐大，就可以反向影響上游商品價(jià)格，與現在的團購本質(zhì)是一樣的。
只不過(guò)當時(shí)京東承擔了其中的風(fēng)險。
現在京東重提低價(jià)策略，面臨的外部環(huán)境要比當初更復雜，用戶(hù)的渠道選擇更多，對京東低成本運營(yíng)的要求更高。
辛利軍說(shuō)，「京東不是一味做低價(jià)，我們講的是多快好省，在確?？旌秃玫那疤嵯?，做到足夠的省，這是一個(gè)系統性工程。
」京東集團新任CEO許冉在618當天演講時(shí)也提到，低價(jià)是一種系統化的綜合能力，根基是立足于供應鏈更低的運營(yíng)成本和更高的運營(yíng)效率。
二、三個(gè)歷史關(guān)鍵節點(diǎn)相比同時(shí)期創(chuàng )業(yè)公司，京東兼具零售和互聯(lián)網(wǎng)雙重基因，所以在過(guò)去20年里，這家公司始終在尋求業(yè)務(wù)與組織**耦合的狀態(tài)。
互聯(lián)網(wǎng)追求流量，輕資產(chǎn)運營(yíng)，規模*大化；零售卻跟重資產(chǎn)、基礎設施等名字強相關(guān)。
歷史上，京東為更好地融合二者基因，對人事與組織架構做出過(guò)多次調整變動(dòng)。
*早的一次是2013年，京東成立十年，也是公司上市前一年。
那次調整為現在京東集團的格局奠定基礎。
當時(shí)是個(gè)特殊時(shí)間點(diǎn)，團隊規模逼近10萬(wàn)，彼時(shí)京東金融在京東商城旗下，不同業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，組織架構等問(wèn)題，此前沒(méi)有明確過(guò)。
這是一個(gè)關(guān)于組織體系如何運轉的命題，劉強東覺(jué)得自己需要更長(cháng)時(shí)間去思考。
這也是他第一次嘗試放權，也是京東商城第一次設置CEO, 沈皓瑜是第一任負責人。
那次戰略調整的*大成果是，以集團和子公司的形式運作。
這也是京東較早就確定了業(yè)務(wù)分拆上市的思路，*先獨立的子公司是京東金融（現在的京東數科），之后是京東物流、京東健康、京東工業(yè)等。
十年時(shí)間，京東共有三家公司上市，京東工業(yè)也在前不久遞交上市招股書(shū)。
這段時(shí)期，也是劉強東嘗試引進(jìn)外部人才，專(zhuān)業(yè)化運作公司的開(kāi)始。
一個(gè)細節是，2015年中京東開(kāi)始設置事業(yè)部制，3C、家電、服飾、消費品等垂直領(lǐng)域分別設置「部長(cháng)」負責人。
這也是多維度拓寬企業(yè)容量的一個(gè)關(guān)鍵時(shí)期。
比如，對電商品類(lèi)的橫向拓展，對下沉市場(chǎng)和跨境業(yè)務(wù)的重視，對到家新業(yè)務(wù)的試水，對金融、物流的進(jìn)一步探索。
用辛利軍的話(huà)說(shuō)，京東幾乎沒(méi)錯過(guò)什么。
種種跡象都說(shuō)明，這家公司在逐漸變得多元龐大，對更靈活和更有效的公司治理需求更強烈。
2016年是個(gè)關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)。
京東上市后遭遇的一個(gè)瓶頸期，主營(yíng)業(yè)務(wù)增速放緩，營(yíng)收增速首次跌破50％，新業(yè)務(wù)全面虧損，股價(jià)幾近「腰斬」。
資本市場(chǎng)對京東還有一個(gè)質(zhì)疑，什么時(shí)候盈利？業(yè)績(jì)下滑、組織效率和戰斗力雙降，放權三年后，劉強東重回一線(xiàn)。
當年他接受媒體采訪(fǎng)說(shuō)道，之后可能很長(cháng)一段時(shí)間都不會(huì )設置商城CEO，直到一年后徐雷重新接任了這個(gè)職位，彼時(shí)是輪值CEO。
京東商城改為京東零售集團之后，辛利軍是*新的負責人。
劉強東的這次回歸主要是重新激活京東戰斗力，把公司重新拉回增長(cháng)軌道。
至于盈利問(wèn)題，他幾次回應時(shí)提到，「我們的現金流一直很健康，每年都是正的。
作為正常運營(yíng)的企業(yè)來(lái)講，現金流比凈利潤重要得多。
」2018年，京東開(kāi)始合并事業(yè)部，設置事業(yè)群，是管理從分散到集中的過(guò)程。
本質(zhì)是今年自營(yíng)和POP關(guān)系改革的起點(diǎn)，也是在回答和印證京東到底是怎樣一家公司。
2019年，眾所周知的原因，京東又一次面臨大考。
也正是這個(gè)原因，京東公司治理進(jìn)入一個(gè)新階段。
零售、數科和物流作為核心業(yè)務(wù)，一度處于三駕馬車(chē)的狀態(tài)。
這段時(shí)期，也是部長(cháng)們退后，京東重新梳理前端客戶(hù)體驗和后端供應鏈關(guān)系的一個(gè)歷史節點(diǎn)，是自營(yíng)和POP平權改革的前提。
*重要的是，以供應鏈為主的核心技術(shù)服務(wù)公司定位，幫助京東在資本市場(chǎng)收獲認可，達到歷史新高。
徐雷帶領(lǐng)京東走出低谷。
對京東而言，2020年是大豐收的一年，這年，京東物流成功走向資本市場(chǎng)，劉強東親自栽培的管培生余睿接替王振輝出任CEO；京東集團二次赴港上市成功，市值突破千億美元。
京東健康也赴港上市成功，當時(shí)帶領(lǐng)京東健康上市的正是辛利軍，現在他的身份是京東零售CEO。
值得一提的是，不論是京東物流、科技，還是健康、產(chǎn)發(fā)、工業(yè)，實(shí)際都是圍繞「供應鏈」展開(kāi)的業(yè)務(wù)，提供的是從企業(yè)設計研發(fā)到*終交付的全環(huán)節服務(wù)。
辛利軍前不久也提到，未來(lái)十年，「除非核心戰略定位發(fā)生變化，我們仍然是以供應鏈為主的核心技術(shù)服務(wù)公司。
」三、執旗人作為公司創(chuàng )始人，劉強東始終負責京東這艘巨輪的航向，所以?xún)韧舛加懈兄皖A期，他從未離開(kāi)。
近幾年，他在兩個(gè)關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)對京東人事與業(yè)務(wù)戰略給出明確方向。
一次是2019年初的內部講話(huà)，當時(shí)劉強東內部批評增長(cháng)乏力、士氣低落，公司幾十萬(wàn)人對業(yè)務(wù)去往何處沒(méi)有共識。
年底，京東啟動(dòng)高管末位淘汰，核心高管輪崗計劃。
當時(shí)劉強東站出來(lái)，是為公司達成統一共識的意識建設，從后續京東業(yè)績(jì)增長(cháng)能看出效果。
第二次就是2022年底的內部講話(huà)，批評的重點(diǎn)是零售業(yè)務(wù)偏離了公司經(jīng)營(yíng)戰略的核心——成本、效率和體驗。
這是他對零售業(yè)務(wù)理解的底層邏輯。
也正是這次會(huì )議，京東重提低價(jià)策略。
「對于零售商來(lái)說(shuō)，低價(jià)是 1，品質(zhì)和服務(wù)是兩個(gè) 0，失去了低價(jià)優(yōu)勢，其它一切所謂的競爭優(yōu)勢都會(huì )歸零。
」面對直播電商狂飆，新渠道的增長(cháng)，這也是京東零售在向內尋找增長(cháng)的核心動(dòng)力是什么。
如果梳理不同歷史時(shí)期，京東零售增長(cháng)的動(dòng)力不盡相同。
B2C電商時(shí)期，京東踩中向線(xiàn)下存量和線(xiàn)上增量同步要增長(cháng)的黃金時(shí)間。
那時(shí)候，京東憑借的核心優(yōu)勢是，海量規模采購和**優(yōu)勢。
這段時(shí)間，采銷(xiāo)體系人才的貢獻無(wú)疑*大。
電商趨于成熟期，因為提早布局倉儲物流基礎設施，211及時(shí)配送，商品供給拓寬，消費升級浪潮中，京東也是受益者。
這段時(shí)期也是京東從單純追求數字，到追求有質(zhì)量增長(cháng)；從單純以貨為中心，到以客戶(hù)為中心的關(guān)鍵時(shí)期。
這是徐雷擔任CEO時(shí)期的貢獻。
許冉接棒后，京東再次將低價(jià)視作增長(cháng)的重要杠桿，同時(shí)兼顧服務(wù)和品質(zhì)，所以落在許冉肩上的責任更重。
這位CFO出身的京東集團新任CEO，在過(guò)去幾年曾帶領(lǐng)團隊完成達達、德邦、中國物流地產(chǎn)等上市公司的并購，以及京東科技的業(yè)務(wù)重組；她還推動(dòng)了京東集團在港交所的二次上市、京東健康、京東物流的分拆上市，以及京東工業(yè)、京東產(chǎn)發(fā)的一級市場(chǎng)融資等交易。
現在擺在她面前的是新問(wèn)題。
辛利軍在接受采訪(fǎng)時(shí)提到，市場(chǎng)的競爭此起彼伏，誰(shuí)也不可能永遠是**，都會(huì )有階段性波動(dòng)。
他還說(shuō)，戰略方向是確定的，但戰略執行幾乎每個(gè)月甚至每個(gè)星期都有細節性調整，這是常態(tài)。
加入京東超過(guò)十年的辛利軍，可能是迄今為止輪崗*多的高管。
他*早在京東負責POP平臺，之后歷任服飾、家居等事業(yè)部負責人，京東健康也是他一手打造的。
在京東零售改善商家規則、流量分發(fā)機制、優(yōu)惠機制、采銷(xiāo)機制的當下，辛利軍可能是對零售業(yè)務(wù)*熟悉的那個(gè)人。
前提是，「劉總給了我一個(gè)平臺和舞臺」。
2023年注定是特殊的一年。
互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展20多年后，核心公司的創(chuàng )始團隊依然在發(fā)揮重要影響力，可預期的未來(lái)，這種影響力依然存在。
對于20歲的京東而言，在前方執旗、負責制定路線(xiàn)的人，就是影響力的存在。
56萬(wàn)人的前進(jìn)方向維系在他一個(gè)人身上。