現代管理學(xué)之父彼得·德魯克說(shuō)過(guò)：“企業(yè)家就是做兩件事，一是營(yíng)銷(xiāo)，二是削減成本，其他都可以不做?！?企業(yè)降本增效是一個(gè)永恒的話(huà)題。

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1.公司成本控制要有整體意識，也就是說(shuō)控制成本要關(guān)注戰略目標、與企業(yè)戰略目標一致。

彼得.德魯克還說(shuō)過(guò)：“做對的事情比把事情做對更重要！”，因為做對的事情代表了方向和目標的正確。降本增效也是如此，必須與企業(yè)的整體戰略目標一致。戰略目標如果需要企業(yè)支付成本，那么這個(gè)成本就必須付出。如果為了節約成本而沒(méi)有達到戰略目標，那么這個(gè)降本就沒(méi)有意義了。

2.要建立降本節約的企業(yè)文化，領(lǐng)導支持，全員參與，并且要深入人心。

很多企業(yè)都在搞“降本增效”，一開(kāi)始彩旗招展，鑼鼓喧天，目標定的很大，大家也干勁十足。結果過(guò)了一段時(shí)間，有的是幾個(gè)月，有的是一年左右，大家積極性就降下來(lái)了，最后降本也就不了了之，變成了“運動(dòng)型降本”。

所以降本不是一個(gè)人或者一個(gè)部門(mén)的事，必須要全員參與，尋找成本節約的機會(huì )。因為群眾的眼睛是雪亮的，有些一線(xiàn)的員工非常清楚哪里可以進(jìn)行成本節約，所以一定要調動(dòng)他們的積極性。

企業(yè)要制造降本增效的氛圍，積極宣傳，天天講降本增效，鼓勵全員參與，群策群力。并且要樹(shù)立典型，評比各種“成本節約明星”！在員工大會(huì )公開(kāi)表彰，在海報，宣傳欄，視頻等公司媒體上宣傳。

有了這種如火如荼氛圍，企業(yè)還需要建立一套成本節約的建議收集體系，線(xiàn)下可以在食堂或者其他人員聚集的地方設立建議收集臺，只要員工填寫(xiě)成本節約建議卡，就給發(fā)放小獎品。

線(xiàn)上可以做成收集APP, 每個(gè)員工只要有發(fā)現成本節約的機會(huì )，隨時(shí)隨地就可以拿出手機來(lái)填寫(xiě)成本節約的意見(jiàn)卡，并提交。同時(shí)成立成本節約項目評估小組，包括技術(shù)、工藝、運營(yíng)、財務(wù)等部門(mén)的同事，專(zhuān)門(mén)負責評估收集到的這些成本節約的建議是否可行，是否值得去做，如果可行并值得去做，就會(huì )傳遞給相應的部門(mén)，同時(shí)給意見(jiàn)人一個(gè)積極的反饋。

如果項目實(shí)施成功，那么根據貢獻一定要給予相應的獎勵。公司要專(zhuān)門(mén)給成本節約建立一個(gè)獎勵池，只要節約項目落地并且取得成效，年底就給獎勵，這個(gè)非常重要。這樣大家也非常有積極性提出自己的建議，降本節約逐步地形成了企業(yè)文化的一部分。

3.降本要制定合理的降本績(jì)效考核指標，并落實(shí)獎勵，這是成功與否的關(guān)鍵。

在這里說(shuō)三個(gè)常用的降本指標：

第一個(gè)是產(chǎn)品成本節約比率（按照不同的產(chǎn)品類(lèi)型設定目標）。比如說(shuō)A產(chǎn)品年標準成本下降5%，B產(chǎn)品成本年下降4%等等。

第二個(gè)是年節約金額。比如說(shuō)今年成本節約金額為1百萬(wàn)美金。這個(gè)比率或者金額下降的幅度，可以設定跟過(guò)去比，跟預算比，和行業(yè)比。

第三個(gè)降本指標特別重要叫采購杠桿率。

有的公司降本搞得轟轟烈烈，但是通過(guò)降本沒(méi)有帶來(lái)利潤增加，這其實(shí)是在“瞎折騰“。降本是手段還是目的呢？降本是手段，而增效才是目的。增效排在降本的前面！

所以采購杠桿率，這個(gè)指標就把降本和增效結合在一起考核。就是凈利潤/采購成本，也就是說(shuō)每節約1元采購成本能給企業(yè)帶來(lái)多大利潤。

這個(gè)指標好處是什么？就是不單純的關(guān)注降本，也關(guān)注增效。比如說(shuō)如果增加成本200元，但是可以提升專(zhuān)有技術(shù)水平，滿(mǎn)足客戶(hù)需求，增加利潤率。那么雖然增加了采購成本，但是降本項目組還是有動(dòng)力推動(dòng)項目的發(fā)展。

如果單純考核成本的降低，那么一旦增加采購成本，在降本KPI驅動(dòng)下，某些人可能會(huì )成為阻力。所以采購杠桿率這個(gè)指標有效的平衡了降本和增效。關(guān)于降本目標的設定，建議從行業(yè)價(jià)值鏈、公司價(jià)值鏈、運營(yíng)作業(yè)鏈三個(gè)層面發(fā)掘成本節約的機會(huì )。

通過(guò)采購支出數據分析，找到降本關(guān)鍵品類(lèi)、降本關(guān)鍵物料和影響成本的關(guān)鍵成本構成點(diǎn)，采用原材料市場(chǎng)波動(dòng)預測、采購量的變化、歷史價(jià)格趨勢、成本構成分析等方法，確定物料層級的降本目標，然后進(jìn)行匯總，從而得出供應商降本目標和總體降本目標。

有了目標，然后制定降本計劃，確定責任人和每項工作的開(kāi)始和完成時(shí)間，并且注重降本過(guò)程的跟進(jìn)，并根據原材料市場(chǎng)波動(dòng)、行業(yè)發(fā)展變化，通過(guò)一定時(shí)期內加權分析，進(jìn)行降本目標的修正。

4.在降本項目中，財務(wù)部要作為獨立的裁判員，對降本進(jìn)行評判，同時(shí)要有正確的導向性。

說(shuō)個(gè)案例，其實(shí)也是和考核KPI設置有關(guān)系。

一家供應商的采購到廠(chǎng)價(jià)（landed cost）特別低，非常有競爭優(yōu)勢，產(chǎn)品質(zhì)量合格。但是有很長(cháng)一段時(shí)間該供應商的產(chǎn)品由于某種原因質(zhì)量嚴重下降，工廠(chǎng)不得不對這些物料進(jìn)行二次加工。

而單純考核采購到廠(chǎng)價(jià)這個(gè)KPI，導致采購部沒(méi)有意愿，馬上調整到另外一家采購價(jià)格略高但質(zhì)量穩定的供應商。財務(wù)部與降本委員會(huì )商議，馬上將降本KPI調整為T(mén)OC,總擁有成本， 也就是后期的不良品二次加工的成本也加進(jìn)去。

加進(jìn)去后，這家供應商的成本大增，影響了他們的KPI。采購部馬上采取措施改進(jìn)導致TOC成本下降。通過(guò)調節KPI可以為降本提供正確的導向性。

在與其他部門(mén)降本溝通過(guò)程中。一定要注意溝通的方法，可以這樣溝通：降本能降下來(lái)，絕不是之前做的不好，或者是能力不足，是tigao目標來(lái)發(fā)現的流程的障礙和不足，改掉舊習慣，來(lái)實(shí)現降本“。強調要放掉過(guò)去的包袱，要面向未來(lái)，不要算舊賬。這樣才能保證降本不會(huì )遇到阻力，順利推進(jìn)。

5.成本節約，要考慮相關(guān)成本和相關(guān)收入

舉個(gè)例子，商場(chǎng)許多停車(chē)場(chǎng)是免費的。單純來(lái)看是成本中心，不創(chuàng )造價(jià)值，但是能簡(jiǎn)單的取消商場(chǎng)停車(chē)場(chǎng)嗎？不能！

如果取消停車(chē)場(chǎng)，顧客沒(méi)地方停車(chē)，相關(guān)的客liuliang就會(huì )降低，商場(chǎng)的綜合收入就會(huì )降低。購買(mǎi)設備時(shí)候，建議要做總成本清單，分成3塊，

1）所有權成本（單價(jià)）-取得所有權所支付的對價(jià)。

2）取得成本：包括包裝、運輸、相關(guān)稅費、安裝成本。

3）取得后成本（也就是使用成本），包括耗材、備件、以及能源耗用等。

一定要向供應商拿到這三塊成本，否則會(huì )出現設備買(mǎi)的便宜，用的貴的情況。

例如：設備部門(mén)采購一臺能耗非常大的廢氣污染處理設備（VOC），進(jìn)行招標比價(jià)的時(shí)候，就不能單純的比較采購價(jià)格和安裝價(jià)格，還要把后續的維護成本和能源耗用成本都要加在一起進(jìn)行比較。

單純的采購成本在設備折舊完就不會(huì )影響利潤，而維護和能耗成本則會(huì )一直產(chǎn)生。而有些供應商會(huì )鉆漏洞，報價(jià)特別低，中標后，發(fā)現維護和能耗成本特別特別高。所以在比價(jià)階段一定要把采購價(jià)格、取得成本和使用成本加在一起比較。

6.成本節約，要有戰略布局，要考慮和供應商之間的合作伙伴關(guān)系

成本節約成功能夠帶來(lái)更多的采購量，能夠更好的雙贏(yíng)。

舉個(gè)例子，有1家主供應商供應商2家備選供應商，其中有一家態(tài)度不錯，有潛力，價(jià)格低。但是由于采購急功近利，本來(lái)這個(gè)供應商產(chǎn)能5萬(wàn)個(gè)，結果采購給了10萬(wàn)的量，這家供應商手忙腳亂，管理水平，管理體系跟不上，屢屢出現質(zhì)量問(wèn)題。那么就會(huì )把一家有潛力的供應商給作死了。所以一定要有戰略布局，有長(cháng)遠的供應商合作計劃，才能避免出現類(lèi)似現象。

除了需要做這“6要”，避免常見(jiàn)誤區，還要做這“4不要”

· 成本節約絕不要犧牲產(chǎn)品的核心競爭力-比如說(shuō)質(zhì)量、可靠性等

否則會(huì )影響企業(yè)的聲譽(yù)，另外，大量的售后維修費用會(huì )沖減成本節約。例子：材料成本通過(guò)re-Bidding，re-sourcing, 但是質(zhì)量和穩定性沒(méi)有把握好，造成后續一系列的售后成本的tigao，是不可取的。

但是新供應商過(guò)渡期是可以理解的，但是一定要把握好度。降低成本，犧牲質(zhì)量的例子：帕薩特防撞測試、三星電池事件。非核心質(zhì)量，且不影響客戶(hù)體驗的部分，可以降低質(zhì)量要求來(lái)達到降本目的，這個(gè)就得產(chǎn)品和技術(shù)部門(mén)去深入的調查，去發(fā)掘。

· 企業(yè)控制成本不要一刀切

不要不分輕重，全方位，不加區分地進(jìn)行成本控制，這樣往往達到的效果不一定就好。就制造業(yè)而言，簡(jiǎn)要地將成本分為材料成本、轉換成本和銷(xiāo)售管理費等幾個(gè)方面，視企業(yè)產(chǎn)品的不同，各項費用在產(chǎn)品成本中所占比例的高低也可能存在差異。但就一般而言，材料費用在產(chǎn)品成本中所占比例較高，一般占到60%~80%份額，轉換成本和其他成本占份額相對較少。企業(yè)成本控制首要的是控制成本的主要方面，從占成本比例高的材料、人工等方面入手。只要牢牢地控制住成本占有比例較高的幾個(gè)部分，企業(yè)的成本節約的目標一般就很容易達成。

· 企業(yè)成本控制不是不花錢(qián)

千萬(wàn)不能走極端。企業(yè)要控制成本，不是把成本一味的降低，成本不是利潤的減項，而是為了獲取收益而付出的資源耗費。成本是“為達到特定目的而發(fā)生或者應發(fā)生的價(jià)值犧牲。企業(yè)成本控制，除保持成本不上升外，可能更大的是希望成本每年都有一定的幅度的降低。但成本降低總有一個(gè)限度，到了某一個(gè)限度后，如果不是創(chuàng )新技術(shù)、工藝、增加或改進(jìn)設備等，成本很難再降低，管理上稍一松懈還有可能反彈。

成本降低到一定階段后，企業(yè)只有從創(chuàng )新入手來(lái)降低成本；從技術(shù)創(chuàng )新上來(lái)降低原料用量或尋找新的、價(jià)格便宜的材料替代原有老的、價(jià)格較高的材料；從工藝創(chuàng )新上來(lái)提升材料利用率、降低材料的損耗量、提升成品率；從工作流程和管理方式創(chuàng )新上來(lái)提升勞動(dòng)生產(chǎn)率、設備利用率以降低單位產(chǎn)品的人工成本與固定成本含量；從營(yíng)銷(xiāo)方式創(chuàng )新上來(lái)增加銷(xiāo)量、降低單位產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)成本。

只有通過(guò)企業(yè)不斷創(chuàng )新，用有效的激勵方式來(lái)激勵創(chuàng )新，從創(chuàng )新方面入手，才是企業(yè)不斷降低成本的根本出路。

· 不要認為成本節約是財務(wù)部的事

這種觀(guān)念是錯的，成本節約不是財務(wù)部門(mén)的事情，而是花錢(qián)的人控制的，誰(shuí)花錢(qián)誰(shuí)就是責任人。

例如，在成本節約的大氛圍里，采購部會(huì )主動(dòng)尋找機會(huì )，檢查最小采購批量，發(fā)現有些物料的最小采購批量設置不合理。比如說(shuō)半個(gè)月的最小采購10個(gè)。但是如果采購100個(gè)，價(jià)格就會(huì )下降一半。后來(lái)經(jīng)過(guò)評估比較增加100個(gè)帶來(lái)的額外成本以及死庫存的風(fēng)險，還是價(jià)格下降一半更劃算，于是把最小訂購批量改為100個(gè)，為原材料成本節約做出了直接的貢獻。