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項目申報知識產(chǎn)權 數字化轉型是“人”的轉型

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01

數字化轉型發(fā)生巨大變化


我們現在處于全面移動(dòng)互聯(lián)的時(shí)代，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)重新定義世界，萬(wàn)物相連，人人相連，思想相連，數據相連。例如，中國移動(dòng)和騰訊都是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的公司，我們看到這兩個(gè)公司市值此消彼漲的趨勢如此強烈；顯然，騰訊是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代大的受惠者。這也說(shuō)明誰(shuí)在做創(chuàng )新，誰(shuí)有數據，誰(shuí)離用戶(hù)更近，誰(shuí)就為王。



一方面，中國有全球大的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、全球大的網(wǎng)購群體、全球大的移動(dòng)支付的群體，以及全球發(fā)達的消費互聯(lián)網(wǎng)，催生了一批互聯(lián)網(wǎng)巨頭有國際競爭力。我們有全球領(lǐng)先的金融科技、全球領(lǐng)先的數字化營(yíng)銷(xiāo)、多的人工智能應用場(chǎng)景、大的大數據以及活躍的區塊鏈應用、多的區塊鏈風(fēng)險投資等等，以及一個(gè)創(chuàng )新生態(tài)，這些都是創(chuàng )新的機會(huì )。

另一方面，中國的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)其實(shí)是低于全球平均水平的，數字經(jīng)濟在工業(yè)增加值的占比上低于世界平均水平，比德國差不多低了一半，這就是我們未來(lái)的機會(huì )。我們工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和全球大的消費互聯(lián)網(wǎng)疊加化學(xué)反應會(huì )產(chǎn)生什么結果？這就是我們數字化轉型的背景。

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五年前的數字化轉型與現在作比較，我們會(huì )發(fā)現：第1，大家對它的必要性毋庸置疑。所有人都認為數字化轉型是不可逆轉的趨勢，很多企業(yè)家都認為如果不轉型，五年之后可能就不再有機會(huì )了。但是，數字化轉型也是馬拉松工程，像西門(mén)子這樣的公司持續轉型已經(jīng)有二十年了。

第二，每個(gè)行業(yè)都出現了一些行業(yè)，或多或少地成功完成了數字化轉型，已經(jīng)不存在無(wú)人區了。我們看物美、美的、伽藍這些企業(yè)都擁有全球獨1無(wú)二的創(chuàng )新，每個(gè)行業(yè)都有了行業(yè)。第三，每個(gè)行業(yè)都有了數字化轉型的賦能者，包括阿里、騰訊、華為等互聯(lián)網(wǎng)或高科技企業(yè)，利用自有的云計算進(jìn)行數字化轉型，給其他的產(chǎn)業(yè)賦能，像美的、海爾、三一重工、友達等傳統企業(yè)自身轉型獲得成功后，也對外輸出數字化能力，給更多的企業(yè)數字化轉型提供了非常有利的土壤。

我們進(jìn)一步看一下實(shí)際轉型的現狀。在麥肯錫的全球調研中發(fā)現，800家企業(yè)中，70%以上的企業(yè)啟動(dòng)數字化轉型，但是其中的71%仍然停留在試點(diǎn)階段，都在做0到1的探索。85%的企業(yè)試點(diǎn)停留的時(shí)間超過(guò)一年以上，遲遲不能實(shí)現規?；茝V，沒(méi)有真正產(chǎn)生價(jià)值，也說(shuō)明了它的難度。

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02

數字化轉型中，“一把手”的作用



給大家分享一個(gè)，我認為是“教科書(shū)級”的數字化轉型案例——三一重工。講的主題就是“一把手數字化領(lǐng)導力”，這個(gè)案例是特別好的寫(xiě)照。數字化轉型中，“一把手”起著(zhù)什么樣的作用？我訪(fǎng)談了很多“一把手”，他們的回答；決心。

在數字化轉型中，三一將百億巨額的投資放進(jìn)去，美的也是一年幾十億上百億的砸進(jìn)去，這樣大手筆的投資，如果“一把手”對數字化轉型沒(méi)有足夠的認知，不下這個(gè)決心，這個(gè)是無(wú)從發(fā)生的。

2018年前，梁穩根放出豪言壯語(yǔ)，“數字化轉型三一要么翻船要么翻車(chē)”。美的做632數字化項目時(shí)，“逢山開(kāi)路，遇水搭橋”的決心也是來(lái)自“一把手”，這個(gè)決心必須是對數字化轉型有非常深刻的了解。

下決心還不夠，數字化轉型成功的企業(yè)會(huì )形成新的藍圖、新的愿景。比如，碧桂園希望做成科技型企業(yè)，用廣東好的機器人團隊做未來(lái)“無(wú)人工地”；新希望提出“五新”概念，新人、新組織、新技術(shù)、新模式等等。凡是做轉型做得好的企業(yè)，一定會(huì )從新的使命，新的愿景開(kāi)始?，F在，所有人都認識到數字化轉型的結果：所有企業(yè)都會(huì )變成科技企業(yè)。


03

數字化轉型根本是人的轉型



三一重工的董事長(cháng)梁穩根提出“三個(gè)3”：五年之內，從1700億產(chǎn)值做到3000億產(chǎn)值；五年之內，人員結構由30000名藍領(lǐng)工人壓縮到3000人；五年之內， 5000名工程師增加到30000名。未來(lái)，三一就是科技化企業(yè)，基于數據驅動(dòng)的科技企業(yè)。

1.從學(xué)習開(kāi)始
為了這個(gè)使命愿景藍圖，“一把手”做的第1件事情就是學(xué)習。梁穩根對數字化轉型的理論學(xué)習極為關(guān)注，每天下班之后1小時(shí)運動(dòng)，1小時(shí)加班，1.5小時(shí)學(xué)習?？戳撕玫奈恼?、好的書(shū)籍讓高管團隊一同學(xué)習，學(xué)習完后必須分享，每個(gè)人寫(xiě)300-500字心得，寫(xiě)數字化日記。為了防止高管團隊外包讓秘書(shū)寫(xiě)學(xué)習心得，梁穩根要求高管必須脫稿發(fā)言并排名。每周的高管午餐會(huì )，30個(gè)高管回顧當前數字化轉型項目的問(wèn)題，周六擴大到80多個(gè)高管討論數字化轉型的問(wèn)題，月例會(huì )讓更多人參加。

2.重構組織
數字化轉型是生產(chǎn)關(guān)系的轉變，不只是技術(shù)采納。不只是做無(wú)人工廠(chǎng)，放機器人、機器手臂，而是生產(chǎn)關(guān)系的改變，必須有組織架構的調整。三一重工成立了智能制造研究院，通過(guò)總部的智能研究院，給各個(gè)事業(yè)部智能研究所研究中心賦能，做平臺型數字化架構。

其實(shí)很多企業(yè)都是這樣，數字化轉型做了一段時(shí)間，就會(huì )發(fā)現工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)其實(shí)是非常復雜的體系，機器、設備、流程等方方面面都缺乏統一標準、高度個(gè)性化，要求團隊下沉。因此，每一個(gè)事業(yè)部，每個(gè)工廠(chǎng)都需要自己的數字化轉型團隊。

3.人的轉型
有一家轉型非常成功的企業(yè)給研發(fā)工程師做了“721”的部署。在沒(méi)有增加新人的情況下，拿出10%的工程師就專(zhuān)業(yè)做數字化轉型，學(xué)習新技術(shù)，學(xué)習人工智能。20%做為種子用戶(hù)，剩下70%仍做原來(lái)的工種。從上到下做組織的變化，用人的變化來(lái)做數字化轉型。

數字化轉型其實(shí)是“人”的轉型，成功的一定是人的轉型徹底的。所以，需要引進(jìn)大量的新人，三一重工也在大量地引進(jìn)新人，從GE，埃森哲，西門(mén)子，IBM等引進(jìn)咨詢(xún)顧問(wèn)和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)專(zhuān)家。

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總結一下，“一把手”要下這么大的決心，一定是從學(xué)習開(kāi)始，然后是組織轉型、人的轉型、文化轉型，而數字化轉型根本是人的轉型。

要認識到數字化轉型是一項馬拉松工程。從學(xué)習開(kāi)始，一切變革從人開(kāi)始，人的改變，從理念的飛躍開(kāi)始。有了這個(gè)理念才會(huì )有決心，才敢大手筆投入，才會(huì )有新的使命，才會(huì )有新的愿景。

學(xué)習觸發(fā)了認知的改變、愿景藍圖的改變、路徑的制定?！耙话咽帧焙诵霓D型行為就是打造學(xué)習型組織，重構組織，改變人。

領(lǐng)導自己學(xué)，然后是高管團隊學(xué)習，再到中層低層培訓、全員學(xué)習。學(xué)習型組織之后再進(jìn)行機構調整和人的轉型，新人引入、老人的提升、人力資源部出面組織考試和考核、董辦跟蹤。將原有機構進(jìn)行結構調整，成立流程再造辦公室、再造團隊，先優(yōu)化流程，在順暢的流程上再做數字化。

信息化和數字化有什么區別？有非常本質(zhì)的區別。在做信息化、做ERP的時(shí)候，是“一把手”工程，“一把手”要支持；但數字化轉型僅支持是不夠的，“一把手”要引領(lǐng)，甚至要親力親為。我看過(guò)很多成功的企業(yè)家，包括汽車(chē)之家、伽藍、友達等，都是“一把手”將自己平時(shí)學(xué)習到的好的東西帶到企業(yè)中，給企業(yè)技術(shù)提建議，與技術(shù)溝通。

有些企業(yè)需要“小步快跑”，有些企業(yè)是“大步快跑”。

這就是我給大家分享的“一把手”在數字轉型中起的作用。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是從學(xué)習開(kāi)始，從人的轉變開(kāi)始，從架構調整、文化來(lái)做全方位的組織變革。



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